In veel VO‑ en MBO‑scholen lopen meerdere verandertrajecten tegelijk: een nieuw onderwijskundig concept, meer focus op inclusie en sociale veiligheid, ander toetsbeleid, herinrichting van teams. Op papier staat het vaak netjes: projectplannen, stuurgroepen, werkgroepen. In de praktijk blijft een deel hangen in goede bedoelingen, losse pilots en vermoeidheid in teams.
De vraag die schoolleiders mij stellen, is zelden: “Hoe maken we een nog beter plan?” Veel vaker hoor ik: “Waarom verandert er in het dagelijks gedrag zo weinig, ondanks alle inzet?”
Een verandertraject valt of staat niet met het plan, maar met wat leiders en teams iedere dag laten zien in hun gedrag. Zeker bij trajecten rond inclusie, sociale veiligheid en schoolcultuur voelen mensen feilloos of het serieus is, of “erbij”.
Misverstand 1: eerst het plan, dan het gedrag
De klassieke aanpak in scholen: eerst maanden plannen, overleggen, formats, een titel voor het traject. Dat geeft even rust: “we zijn ermee bezig”, maar het kan ook uitstelgedrag zijn. Zolang het plan nog niet “af” is, hoeft er in de klas en in teams nog niet echt iets anders.
Een verandertraject in school wordt pas succesvol als je het omdraait:
- Start met een paar concrete gedragsafspraken die iedereen snapt.
- Koppel die aan bestaande overleggen en rituelen, niet aan losse projectgroepen.
- Test klein en leer snel, in plaats van alles vooraf dicht te timmeren.
Bijvoorbeeld bij een traject rond inclusie en sociale veiligheid: spreek eerst af wat morgen anders moet in lessen en vergaderingen (wie komt aan het woord, hoe reageren we op kwetsende opmerkingen, welke vragen stellen we leerlingen). Daarna pas het beleidsstuk en de powerpoint.
Misverstand 2: iedereen meenemen = iedereen eigenaar
“We willen iedereen meenemen”, hoor ik vaak. Sympathiek, maar het wordt gevaarlijk als het betekent: heel veel overleg, weinig richting. Iedereen mocht wat vinden, maar niemand voelt zich echt verantwoordelijk.
In scholen waar verandering wel landt, zie je iets anders:
- Er is een klein kernteam met mandaat, dat samen met het MT koers houdt.
- Er worden duidelijke keuzes gemaakt: dit doen we wel, dit niet, en dit nu.
- Teams worden serieus gehoord, maar niet bij elke stap opnieuw aan het stuur gezet.
Juist bij inclusie en schoolcultuur is dat nodig: als alles “van iedereen” is, wordt het uiteindelijk van niemand. Een kernteam zorgt dat de beweging blijft lopen, ook als het druk is of spannend wordt.
Misverstand 3: als we het goed communiceren, komt het wel goed
Nieuwsbrieven, studiedagen, intranet: communicatie rond een verandertraject is meestal niet het probleem. Het echte examen vindt ergens anders plaats: bij de momenten waarop het schuurt.
Mensen kijken naar dit soort signalen:
- Wat gebeurt er als een invloedrijke collega openlijk cynisch is over het traject?
- Wat doet de schoolleiding met een serieuze melding over onveiligheid of discriminatie?
- Hoe wordt er gereageerd als het traject botst met roosters, werkdruk of inspectie‑druk?
Díe momenten bepalen of teams geloven dat het menens is. Een verandertraject rond inclusie en sociale veiligheid faalt zelden op de slogan, maar op de keuzes die je maakt wanneer het lastig wordt.
Drie bouwstenen van een succesvol verandertraject in school
In trajecten met VO‑ en MBO‑scholen zie ik drie dingen terugkomen wanneer verandering echt zichtbaar wordt in gedrag en schoolcultuur.
1. Een scherp en beperkt doel
Niet: “We willen inclusiever worden”, maar bijvoorbeeld:
- “Binnen een jaar ervaren medewerkers en studenten meer sociale veiligheid in lessen en overleggen.”
- “Binnen zes maanden heeft elk team drie concrete afspraken over hoe we met elkaar en met studenten spreken.”
Dat is concreet, toetsbaar en dicht op de dagelijkse praktijk.
2. Vast ritme en kleine stappen
Geen eenmalige studiedag waarna alles weer dichtslibt, maar een vast ritme:
- In elk MT‑overleg en elk teamoverleg een kort, terugkerend moment om een casus of stap te bespreken.
- Eenvoudige werkvormen om concreet gedrag te bespreken, niet alleen meningen.
- Steeds dezelfde vragen: wat hebben we geprobeerd, wat werkte, wat niet, wat is de volgende kleine stap?
Zo wordt het verandertraject onderdeel van het gewone werk, in plaats van een extra project erbovenop.
3. Leiders die zichtbaar meedoen en leren
Een verandertraject lukt alleen als leiders doen wat ze van anderen vragen. Dat betekent:
- Zelf een casus inbrengen waarin het schuurt.
- Eerlijk zijn over eigen twijfels en fouten.
- Grenzen stellen waar gedrag de afgesproken schoolcultuur ondermijnt.
Dat is soms ongemakkelijk, maar het geeft teams een helder signaal: dit is niet “het thema van dit jaar”, dit is hoe we samen school willen zijn.
Verandering rond inclusie en schoolcultuur: klein beginnen, volhouden
Verandertrajecten rond inclusie, sociale veiligheid en het gevoel erbij te horen zijn kwetsbaar. Iedereen heeft er een verhaal bij, en vaak raakt het aan dingen die lang niet zijn uitgesproken. De neiging is dan om of heel voorzichtig te blijven, of alles in één grote beweging te willen oplossen.
Scholen waar het wel lukt, doen het anders:
- Ze kiezen een beperkt aantal concrete doelen.
- Ze bouwen aan een klein kernteam dat beweging vasthoudt.
- Ze gebruiken spanningsmomenten als oefenmateriaal, niet als bewijs dat het mislukt.
Daar ontstaat stap voor stap een andere schoolcultuur: eentje waarin beleid en praktijk elkaar versterken, en waarin medewerkers en studenten niet alleen horen dat ze welkom zijn, maar het ook merken.
Wil je verkennen hoe een verandertraject rond inclusie, sociale veiligheid en schoolcultuur er in jouw VO‑ of MBO‑school uit kan zien? Plan gerust een oriënterend gesprek.
Geef een reactie